Najbolj neumno je zaradi krize odpovedati božično zabavo

Intervjuji, 27. 11. 2013

Patrick Cowden, vrhunski menedžer, je več kot 25 let zavzemal vodilne položaje v podjetjih, kot so Bertelsmann, Cap Gemini, DELL, Deutsche Bank, EMC2 in Hitachi. In prav povsod so ga odpustili, kljub temu, da je imel vedno dobre rezultate in so ga njegovi podrejeni zelo cenili. Ali pa prav zaradi tega. Kapitalistični totalitarni stroj namreč ne mara, da so ljudje srečni, uspešni in zadovoljni. Potrebuje krizo, da lahko podjetja mečejo ljudi na cesto in si na račun tega vodilni kupujejo nove jahte. In prav temu se je Cowden uprl z novim modelom vodenja, ki ljudi postavlja pred številke.

 

“Živimo v matrici. Krizo so si izmislili, da lahko nekateri počnejo, kar pač počnejo. Ljudi mečejo na cesto in na ta račun kujejo mastne dobičke.” (Foto: Jernej Lasič)

“Živimo v matrici. Krizo so si izmislili, da lahko nekateri počnejo, kar pač počnejo. Ljudi mečejo na cesto in na ta račun kujejo mastne dobičke.” (Foto: Jernej Lasič)

 

20. stoletje so zaznamovala tri močna gospodarstva: ameriško, nemško in japonsko. In Patrick Cowden je idealna kombinacija teh treh vplivov. Njegov oče je Američan, mati pa Nemka. Rojen je v Nemčiji, kjer tudi živi in največ dela, mnogo let pa je vodil tudi japonsko podjetje. Njegova žena je Vietnamka, tako da ima tudi močno azijsko zaledje.

V 21. stoletju pa omenjene tri države ne bodo več dolgo med vodilnimi, meni Cowden. “Stvari se spreminjajo, in stalno se sprašujem, kako lahko povežem prednosti vsakega od teh gospodarstev v nov model vodenja za nove čase.”

* Kaj trenutno počnete?

“Imam svoje podjetje, predavam na konferencah po vsem svetu in tudi na več univerzah. Tretja stvar pa je, da pomagam podjetjem, da preidejo na nov model vodenja.”

* Katere podjetja so vaše stranke?

“Po navadi so to srednje velika podjetja. Ta so resnično pripravljena kaj spremeniti. V velikih podjetjih pa raje več govorijo kot naredijo. Zelo so ujeta v stari sistem kontrole in številk. V manjših podjetjih pa bolj verjamejo v to, da je človeški faktor pomemben. Torej jim pomagam, obiskujem pa tudi predsednike uprav velikih podjetij in jim predstavim svoje poglede na vodenje. Rečem jim, poslušajte, postajam eden vodilnih svetovnih strokovnjakov na področju modernega vodenja podjetij. Rezultati mojega modela so merljivi, potrdili so jih na univerzah v Frankfurtu in Mannheimu, s katerima redno sodelujem. Torej vam ne govorim pravljic. Ljudje bodo v podjetju naredili več, če se aktivirajo. Če se boste posvečali ljudem, boste izboljšali tudi številke.”

* V podjetju Hitachi, v katerem ste bili menedžer, ste odklonili odpuščanje ljudi, kot vam je naročilo vodstvo. Naslednje leto ste konkurenco prehiteli za več kot 35 odstotkov. Kako vam je to uspelo?

“Za uspeh ali poraz je po navadi več vzrokov, ne samo eden. Ampak ko opazujete vzroke in posledice oziroma vsakodnevno prakso v bolj in manj uspešnih podjetjih, počasi pridete do tega, kako sistem funkcionira. In jaz dobro razumem ta sistem, zato mi je uspelo v različnih podjetjih sestaviti res vrhunske ekipe. Ko v Hitachiju nisem želel odpustiti svojih ljudi, sem se postavil na njihovo stran. Njihova motivacija in pripadnost lokalni podružnici podjetja je seveda temu primerno narasla. Po navadi nas težki časi še bolj povežejo, zato je toliko bolj pomembno, kako takrat delujemo.”

* Zakaj v težkih časih podjetja po navadi ravnajo ravno obratno?

“Še posebej značilno je, da takrat začnejo preprečevati komunikacijo. Drastično zmanjšajo število potovanj, tako da se zaposleni ne morejo več osebno srečevati s svojimi strankami. V bistvu pa bi morali biti v težkih časih z ljudmi več in ne manj. Iz nekega čudnega vzroka podjetja v krizi reagirajo tako, da poslabšajo svoje rezultate. Logično je, da se bodo stvari poslabšale in ne izboljšale, če prenehate komunicirati. In nenaravno je takrat odpuščati ljudi, zmanjševati stroške in odpovedati božično zabavo.”

* Ampak to vsi počnejo …

“Res je. In si tako poslabšajo rezultate. Najprej je videti, kot da je vse v redu: zmanjšali so stroške in povečali dobiček. V resnici pa so si pridelali izgubo, ki se bo čez nekaj časa pokazala tudi v številkah. Če tako gledamo na stvari, lahko razumemo, kaj se je dogajalo v Hitachiju. Vsi naši konkurenti so odpovedali božične zabave, odpuščali ljudi, zmanjšali proračun za marketing, znižali potne stroške in zaposlenim naročili, da lahko na potovanjih spijo samo v hotelih, ki stanejo manj kot 100 evrov na noč. Ko pa je potoval kak član njihove uprave, je spal v najdražjem hotelu. V vseh podjetjih se to dogaja, in zato so rezultati tako slabi. Mi pa smo naredili ravno obratno. Nismo odpovedali božične zabave. Pravzaprav smo jo vodilni plačali iz lastnega žepa. Nismo ukinili potovanj, še celo spodbujali smo jih. Tudi sam sem takrat veliko potoval in se pogovarjal z zaposlenimi. In odklonil sem odpuščanja. Da bi mi pomagali, so ljudje prišli na dan z idejami, kako prihraniti denar. In stranke so raje kupovale pri nas kot pri konkurenci, ker nismo grdo ravnali s svojimi ljudmi.”

* In potem so odpustili vas?

“Da. Prekršil sem pravila igre, in tega v podjetjih res ne marajo. Hecno, mar ne?”

 

“V poslu je tako kot v običajnem življenju. Nikoli ne gre za številke. Gre za odnose.” (Foto: Jernej Lasič)

“V poslu je tako kot v običajnem življenju. Nikoli ne gre za številke. Gre za odnose.” (Foto: Jernej Lasič)

 

* Ampak pravite, da imajo vodilni radi številke. Vi ste jim dali številke. Zakaj so vas odpustili?

“V poslu je tako kot v običajnem življenju. Nikoli ne gre za številke. Gre za odnose. In če šefu niste všeč, vas bo odpustil. Vsi vemo, da je tako, ampak se pretvarjamo, da je nekdo odpuščen zaradi številk. To preprosto ni res. Stvari so vedno zelo osebne.”

* Jim torej preprosto niste bili všeč?

“Ne, ker sem bil do vseh odprt in pošten. Če je kdo delal slabo, sem ga na to opozoril. Ampak šefi tega ne marajo slišati, čeprav sami na isti način opozarjajo svoje podrejene. Ko pa morajo sami požreti to pilulo, je zanje pregrenka. Hočejo biti nekaj več, hočejo biti pomembni.”

* Torej imajo zaposleni, ki se prilizujejo svojim šefom, prav. Na ta način imajo zagotovljeno službo …

“Ne obtožujem zaposlenih, ki se tako obnašajo. Kot tudi ne obtožujem šefov. Problem je v sistemu. Običajno je torej, da se prilizujemo šefom. No, to počnejo vsi razen mene. Jaz očitno nisem normalen.” (smeh)

* Vas je bolelo, ko ste morali zamenjati toliko služb?

“Da. Ko sem bil mlad, je bilo drugače. Takrat sem službo zapustil sam, če se nisem strinjal z načinom dela. Ko pa sem postal menedžer in vodja, odgovoren za druge, nisem več želel prostovoljno oditi. Ostal sem, čeprav sem si večkrat želel, da ne bi, tako grdo so ravnali z mano. Hoteli so, da odidem. In na določeni točki to postane zelo boleče, ker se do tebe vedejo zelo nespoštljivo. To se dogaja v vseh podjetjih. Nekateri temu pravijo mobing. Ampak jaz sem bil vedno močan in sem to nekako prenesel. Zato so me sovražili še bolj. Trajalo je štiri ali pet let, preden so me odpustili.”

* Ste demokratičen vodja?

“Sem kombinacija več tipov voditelja: demokratičnega, transformacijskega itd. Vedno pa se najbolj osredotočam na ljudi in na vrednote, ki te ljudi povezujejo. Za ljudi mi mar bolj kot za samega sebe. To je normalno v odnosih. Če imate koga resnično radi, ste pripravljeni zanj žrtvovati tudi svoje življenje. Jaz pa tako čutim skoraj do vsakega, celo do tujcev. Če je kdo do koga hudoben, se brez pomislekov postavim vmes.”

* Kaj se zgodi, če v podjetjih le znižujejo stroške?

“Ljudje se ne identificirajo več ne s podjetjem ne z njegovimi voditelji. In ko se to zgodi, izgubijo motivacijo. Delajo manj in manj zavzeto.”

* Pravite, da v tem primeru sami pri sebi dajo odpoved …

“Da. Pojavijo se na delovnem mestu, ampak se ne identificirajo več s podjetjem. To je izgubljeni potencial. In če se večina zaposlenih tako odloči, podjetju ni več pomoči. Le da se tega v bilancah ne vidi. Nobene kategorije ni, ki bi merila, kako srčno ljudje opravljajo svoje delo. Se pa to pozna na kakovosti izdelkov in storitev. In ko prodajalci z dolgim nosom odidejo na teren, ne prodajo ničesar. Nihče noče kupovati od nesrečnih ljudi. Ampak kaj, ko se vodilnim ne da razmišljati. Strošek za plačilo zaposlenih je seveda eden največjih in ga je najlaže zmanjšati. Enako preprosto je zmanjšati proračun za marketing in potovanja. Pet minut je treba razmišljati, za koliko boš zmanjšal določeno številko, in potem potrebuješ še nekaj dni, da to izvedeš. In potem si heroj, ker si prihranil denar. Doseči večji učinek dela in večjo produktivnost pa je malce težje. Veliko več je treba razmišljati.”

* Odpoved božične zabave je torej še ena posledica tega, da se vodilnim ne da razmišljati?

“Tako je. Zakaj bi se zabavali? Posel je resna stvar, to ni osebna zadeva, zato moramo nanj gledati objektivno in ne subjektivno.”

 

“Rečejo, kriza nas je udarila nekoliko močneje kot ostale. V bistvu pa so sami sebe lopnili po glavi. To ni kriza. To je neumnost.” (Foto: Jernej Lasič)

“Rečejo, kriza nas je udarila nekoliko močneje kot ostale. V bistvu pa so sami sebe lopnili po glavi. To ni kriza. To je neumnost.” (Foto: Jernej Lasič)

 

* Mar to res drži?

“Seveda ne. Vse je osebno in vse je subjektivno. Če v ogromnem podjetju ukinejo vse božične zabave, prihranijo morda 0,001 odstotka vseh stroškov. Ampak v seštevku je to milijon evrov. In tisti birokrat v upravi, ki se je spomnil odpovedati zabave, je s tem prihranil veliko denarja. Predsednik uprave bo zagotovo zadovoljen. Ampak 500 menedžerjev, ki bo moralo povedati svojim ljudem, da ne bo zabave, se bo počutilo grozno. Pred zaposlenimi bodo morali zagovarjati odločitev, za katero pravzaprav menijo, da je neumna. Ampak kot dobri vojaki bodo to izvedli. 5000 menedžerjev se torej slabo počuti, 50.000 zaposlenih se počuti še slabše. Srečna sta le birokrat v upravi podjetja in predsednik uprave. Novico podjetje sporoči javnosti, in vrednost delnic na borzi naraste. In potem predsednik uprave dobi nagrado in si kupi novo jahto. Ali ni to neumno?”

* Za predsednika uprave verjetno ne …

“Izmeriti bi morali učinek, ki ga je imela na hitro sprejeta odločitev o odpovedi zabav na to, kako bodo zdaj zaposleni prodajali, proizvajali itd. Zagotovo je podjetje na ta način izgubilo 100 milijonov. Le izmeriti ne znajo tega. Rečejo, kriza nas je udarila nekoliko močneje kot ostale. V bistvu pa so sami sebe lopnili po glavi. To ni kriza. To je neumnost. In sploh ne krivim menedžerjev, ki to počnejo. Tak je sistem. Toliko številk se jim prikazuje na ekranih njihovih dragih računalnikov, in če en strošek zbrišejo, se na koncu poveča dobiček.”

* Zbrišejo par ljudi s plačilnega seznama in si zaslužijo nagrado. To se pravzaprav redno dogaja …

“Da. Na tak način zelo hitro pridejo do dobička in si prislužijo nagrado. Če pa potem propade podjetje, je seveda kriva kriza. V veliko podjetjih sem delal, in to se je neprestano dogajalo. To pošast poznam bolj, kot pozna sama sebe. Zato o tem lahko odprto in pošteno govorim.”

* Pomanjkanja izkušenj vam res ne bi mogel nihče očitati …

“Ne. In ko ljudem pripovedujem te zgodbe, se smejijo, ker vedo, da govorim resnico. Če pa boste vodilne v podjetjih povprašali o tem, bodo vse skupaj zanikali. Ne bodo priznali, da počnejo neumne in nepotrebne stvari. Ampak ozrite se malce naokoli. Kje je ta kriza? Ni je. Vsako minuto proizvajamo in trošimo. Živimo v matrici. Krizo so si izmislili, da lahko nekateri počnejo, kar pač počnejo. Ljudi mečejo na cesto in na ta račun kujejo mastne dobičke. Največja svetovna podjetja imajo neverjetne dobičke, pa še vedno odpuščajo ljudi. Več dobička ustvarijo, več ljudi odpustijo. Zaradi krize. Dajte no! To je kot bi ljudi strašili, da so nas pravkar napadli marsovci. Poglejte na primer Slovenijo. Po poročilih Evropske unije je država tik pred bankrotom, ampak tukaj povsod videvam nasmejane ljudi, ki trošijo, pijejo vino in se zabavajo. Pa naj bi bilo praktično konec z njimi. Ljudje tu so pametnejši kot birokrati v Evropski uniji, tega bi se morali zavedati.”

* Ali je vaša kritika uperjena zoper kapitalistični sistem v celoti?

“Ne kritiziram kapitalizma, le pojasnjujem, kako sistem deluje v praksi. Tako pač je. Vendar menim, da obstaja boljša pot, ki daje boljše rezultate. Danes nam sistem ne daje več možnosti, da bi se med seboj družili in povezovali. Prisili nas, da se obnašamo na določen način in si s tem v bistvu škodimo.”

* Na kakšen način si škodimo?

“Tako, da dovolimo sistemu, da nam vzame našo človečnost, našo družino in prijatelje, ker nas prisili, da se ves čas pehamo za denarjem. Služimo sistemu, medtem ko bi moral sistem služiti nam. To ne pomeni, da bosta kapitalizem in potrošništvo izginila. Samo zamenjati je treba tistega, ki služi, in tistega, ki poveljuje. Če ljudje ne bi toliko služili sistemu, bi lahko spet vzpostavili bolj zdrave medsebojne odnose. Tako bi bolj cenili sebe in druge. In raje bi delali in hodili v službo.”

* So odnosi s sodelavci pomembni za dobro delo?

“Seveda. Večino svojih prijateljev smo srečali v službi, naši otroci skupaj hodijo v šolo … Veliko dobrih stvari se lahko zgodi, če le malce obrnemo stvari in se zavemo, da smo lahko gospodarji situacije.”

* Kje začeti?

“Sam delam predvsem z vodilnimi v podjetjih, ki imajo največji vpliv. Moj model vodenja, ki ga lahko uporabimo v obdobju tranzicije, je zelo preprost. Prvi korak je, da se zavemo, da je treba nekaj spremeniti. Nato potrebujemo primeren model, prek katerega bomo spremenil klimo v podjetju. In potem začnemo proces tranzicije. Za to moramo zbrati energijo, in edini vir te energije so ljudje. Brez ljudi ni podjetja, to bi morali razumeti. Tako kot brez sonca ni življenja.”

* Kako delujete v podjetjih?

“Na kraju samem prisostvujem običajnim, vsakodnevnim sestankom in opozarjam, kje bi lahko kaj spremenili. Vzamemo si nekaj dni na mesec, ko vodje in zaposleni ves dan prebijejo skupaj in se pogovarjajo le o odnosih. Nobenih številk, rezultatov, produktov, kupcev, le pogovor o odnosih. Kako želim, da se šef obnaša do mene? Zdaj mu to lahko povem. In sčasoma pridemo do točke, ko se začnemo pogovarjati o spoštovanju. Zakaj šef nikoli ne pozdravi svojih sodelavcev? Zaposleni bi si zelo želeli, da jim vošči dobro jutro. Vsako jutro. In šef tega doslej ni opazil, ker je bil preveč zaposlen. In naslednjič, ko pridem v podjetje, tega šefa vprašam, kolikokrat je v preteklem mesecu sodelavcem voščil dobro jutro. Tri dni je to počel, potem pa je pozabil. Torej se pogovarjamo o tem. In kot vsi vemo, se odnosi samodejno izboljšajo, ko se začnemo o njih pogovarjati.”

ALJA TASI

 

One Response to Najbolj neumno je zaradi krize odpovedati božično zabavo

  1. So true and so sad. I have same expirience in 2 companies ( Varnost Maribor 2000empl, Nomea 60empl ) and is hard to beliwe how is thies possible. I would like to know more about new style of leadership…
    HND franci

Leave a Reply